Pedro de Ahumada
Pedro de Ahumada Servant: Profesor del Máster de Dirección y transformación de clínicas de Instituto IDEOD y cofundador de Dental Data. Investigador del proyecto Digipyme y experto en Transformación Digital de Clínicas. Secretario de la Sociedad Española de Dirección y Administración Dental (SEDAD)
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FUENTE ORIGINAL DE LA PUBLICACIÓN
REVISTA MAXILLARIS - JULIO Número 282
Últimamente está siendo muy habitual escuchar en los congresos a ponentes reflexionar sobre una teoría económica errónea basada en que el aumento de la rentabilidad de la clínica se consigue en detrimento de la atención al paciente o, dicho de otra forma, que las clínicas que son rentables no prestan servicios correctos a los pacientes. Insisto: no lo digo yo, lo dicen los ponentes. En este artículo vamos a contribuir a la superación de esta falsa barrera para facilitar el entendimiento de cómo la productividad, eficiencia, efectividad y eficacia están conectadas con la rentabilidad y el aumento de calidad del servicio prestado al paciente. ¿Cuánto de la calidad que ofrezco depende de cada dentista? Medir adecuadamente es el medio para poder dirigir en base a los datos, desterrando el “yo creo”, “me parece”, ”yo pienso” y dejando atrás tan subjetivas opiniones para las cuales aún no se han desarrollado herramientas o medios cuantificables que permitan medir y verificar a través de los datos. Confundir opiniones con teorías económicas consolidadas es un error que podemos pagar con la pérdida de la identidad de nuestra clínica.
Comencemos por entender que es una pyme, la relación que tiene con nuestra clínica y su importancia. En los últimos años, la pequeña y mediana empresa ha sido el centro de atención de numerosos estudios debido, fundamentalmente, a su generación de empleo así como al papel primordial que juegan como generadoras de riqueza. En el caso concreto de España, existen 3.435.943 de empresas pequeñas y medianas según el Directorio Central de Empresas (DIRCE). Pero hay un dato que nos interesa aún más: las 26.000 clínicas existentes en España son mayoritariamente pequeñas y medianas empresas. Estas pymes siguen necesitadas de fundamentos operativos que, de forma continua, pongan de manifiesto su problemática y sus estrategias al objeto de facilitar la toma de decisiones, tanto desde un punto de vista de política interna de la empresas para su gestión como de la política externa para determinar y fijar programas de actuación acertadas y con suficiente tiempo de anticipación.
Confundir opiniones con teorías económicas consolidadas es un error que podemos pagar con la pérdida de competitividad en nuestra clínica.
La existencia de debilidades de carácter estructural que padecen las pymes -clínicas dentales incluidas- sigue afectando a su supervivencia. La aceleración del cambio tecnológico, el desarrollo de nuevos sistemas de información y comunicación unidos al escaso hábito de la gestión del conocimiento y del capital humano, la dificultad para la captación de capitales ajenos a largo plazo, la menor cualificación de empresarios y empleados, así como la complejidad para incorporar las innovaciones tecnológicas son, entre otros, los aspectos que dificultan y limitan el desarrollo de las clínicas dentales.
El uso de modelos de gestión es característico en las empresas medianas y grandes, donde la mayor disponibilidad de recursos permite contar con profesionales cualificados en el área de la gestión. En el caso de las clínicas dentales, los cargos gerenciales suelen ser ocupados por el propietario y su círculo familiar más cercano
En el caso de las clínicas dentales, los cargos gerenciales son ocupados por el propietario y su círculo familiar más cercano.
Que la competitividad se diseña en la dirección no es nada nuevo en el mundo empresarial. Sin embargo, si hablamos de la dirección y de su importancia en la clínica dental sí entramos en un mundo desconocido. La dirección es una dimensión inherente a la organización que apoya, interactúa y centra su quehacer en el cumplimiento de los objetivos y estrategias propuestas. Básicamente, sin dirección no hay eficiencia y sin eficiencia no hay calidad.
Sin dirección no hay eficiencia y sin eficiencia no hay calidad.
El sector debería preguntarse sobre la necesidad de desarrollar un modelo de gestión adaptado a las carencias específicas de las clínicas dentales. La dirección a realizar en las clínicas dentales es implementar estrategias innovadoras, no es sólo diseñar nuevas acciones de avance sino comprender los problemas, estimar sus necesidades, agregar cambios progresivos en sus estructuras de costos, con el fin de elevar sus competitividad, manteniendo una relación flexible con el entorno, para así garantizar su sostenibilidad empresarial y la tan comentada calidad.
Los trabajos realizados en diversas clínicas para el desarrollo de procesos de mejoramiento de la calidad y productividad han constatado que una de las mayores dificultades a las que se enfrentan las clínicas es la formulación de indicadores que expresan el sentido y logros de la mejora de cada uno de los doctores en las especialidades clínicas. Nunca los doctores han sido medidos productivamente mientras que, por el contrario sí medimos la satisfacción del paciente, necesitamos conocer la efectividad en el cumplmiento de compromisos, de eficiencia en el uso de recursos humanos y tecnológicos, dando a los mismos un sentido práctico de fácil manejo y entendimiento que describa y valore la aportación de un dentista a la calidad de la clínica. Es decir, si no introducimos en la ecuación la medición productiva del dentista es inviable medir la calidad que prestamos.
La exigencia actual en la dirección entroniza hacer lo urgente, viviendo en una permanente sensación de vivir anclados sobre problemas que se plantean una y otra vez al estar dando vueltas siempre sobre un mismo punto, sin avanzar, sin superarlos. Bajo este estilo de gestión de la calidad se reproducen tres líneas confusas: la calidad se confunde con las emergencias, la calidad se confunde con lo urgente y la calidad se confunde con los reclamos de comunicación.
La calidad se confunde con las emergencias, la calidad se confunde con lo urgente, y la calidad se confunde con los reclamos de comunicación.
En esta etapa de la profesionalización de gestión de la clínica, el equipo de Dirección se convierte en un factor prioritario que presta apoyo a las actividades empresariales de manera productiva, generando ventajas competitivas, diferenciando los servicios, para así dar valor agregado a la gestión. En otras palabras, la estructura organizacional debe adecuarse para ser viable en el largo plazo, estrechamente relacionada con las estrategias, sistemas de comunicación efectiva y flexible que le permitan adaptarse a los modelos económicos presentes en la sociedad. De este modo, la gestión administrativa significa utilizar recursos escasos para conseguir los objetivos deseados, a través de 4 funciones específicas: planeación, organización, dirección y control.
De estos principios se desprende que las actividades inherentes a la gestión deben realizarse adecuadamente para que se lleve a cabo el desempeño efectivo en cada una de las funciones administrativas. Estos deben incluir la planeación, organización, dirección y control, girando todos con base en el cumplimiento de los objetivos y así mejorar el comportamiento de las clínicas a fin de alcanzar los objetivos propuestos, como es el caso de la calidad.
La medición es “la acción y efecto de medir” y medir es “determinar una cantidad comparándola con otra: proporcionar y comparar una cosa con otra”. Pero, ¿por qué es importante preocuparse por medir la productividad y la calidad de la clínica? Enumeremos algunas situaciones:
- La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad.
- La medición nos permite discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso existente.
- La medición nos permite analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.
- La medición nos permite evaluar el conocimiento de nuestro equipo.
Podríamos seguir enumerando razones. Sin embargo, el argumento más importante y que incluye a los anteriores es que la medición de Ia calidad y Ia productividad es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o técnicos, de producción de apoyo que se dan en Ia empresa y para gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.
Conocer un proceso “no es hacer un estudio alguna vez” sino que se trata de una actitud permanente de observación y estudio para aprender las tendencias del proceso, sus condiciones, potencialidades, limitaciones y sus causas. El conocimiento profundo de un proceso parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medición. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que nos planteamos.
Muchas veces se interpreta que Ia medición solo es útil para “conocer las tendencias promedios”, olvidando que éstas son útiles dependiendo de cómo sean presentadas o procesadas y que, cuando dirigimos procesos dentro de las clínicas (y queremos hacerlo a los niveles de Ia excelencia que nos está exigiendo Ia competencia en la actualidad), no nos basta saber sólo las “tendencias promedios” sino que debemos ir más allá, conociendo con precisión Ia variabilidad en toda su gama y Ia interconexión de factores y causas en cada nueva situación. Situaciones y relaciones que también se expresan a través del lenguaje de IA medición.
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten analizar cuán bien se está dirigiendo la clínica en cada una de sus áreas, como el uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad) y errores de resultados (calidad). Para trabajar con los indicadores debemos establecer todo un sistema que vaya desde la correcta aprehensión del hecho hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
En definitiva, la gestión eficiente es fundamental para lograr una productividad llena de calidad, y la calidad es la optimización de recursos: una gestión adecuada permite identificar y asignar los recursos de manera eficiente, asegurando que se utilicen de la mejor manera posible. Esto incluye el tiempo, el talento humano, los materiales y los equipos necesarios para realizar el trabajo. Al optimizar los recursos, se maximiza la productividad y se minimiza el retrabajo y los costos innecesarios. La calidad es la planificación y organización: la gestión efectiva implica una planificación cuidadosa y una organización adecuada de las tareas y los procesos. Al establecer metas claras, definir roles y responsabilidades y diseñar planes de acción detallados, se crea un marco de trabajo que promueve la productividad y la calidad. La planificación y la organización permiten evitar la improvisación y reducir los errores. La calidad es el control y seguimiento: la gestión implica el establecimiento de mecanismos de control y seguimiento para evaluar el progreso y la calidad del trabajo realizado. Esto puede incluir el monitoreo de indicadores clave de rendimiento, la implementación de sistemas de retroalimentación y la realización de auditorías periódicas. El control y el seguimiento permiten identificar desviaciones y oportunidades de mejora, lo que contribuye a mantener y mejorar la calidad de la producción. La calidad es tener el enfoque en el paciente: la gestión orientada hacia la calidad implica poner al paciente en el centro de todas las actividades. Esto implica comprender las necesidades y expectativas de los pacientes, establecer estándares de calidad que los satisfagan y asegurar que los productos o servicios cumplan con esos estándares. La gestión de la calidad se basa en la retroalimentación constante de los pacientes para mejorar continuamente y superar sus expectativas. La calidad es el desarrollo del talento humano: la gestión eficaz también implica desarrollar y empoderar al talento humano. Los empleados bien capacitados y motivados son fundamentales para alcanzar altos niveles de productividad y calidad. La gestión debe fomentar el aprendizaje continuo, proporcionar oportunidades de crecimiento y reconocer y recompensar los logros. Un equipo comprometido y capacitado es más propenso a generar resultados de calidad y a trabajar de manera eficiente.
Por las razones ya expuestas, la eficiencia, la productividad y, por consiguiente, la rentabilidad no van en detrimento del paciente, sino todo lo contrario: la gestión adecuada es esencial para lograr una productividad llena de calidad. A través de la optimización de recursos, la planificación y organización, el control y seguimiento, el enfoque en el paciente y el desarrollo del talento humano, podemos obtener resultados superiores en términos de calidad y eficiencia en cualquier tipo de organización.
