Úrsula Barroso Pedrosa
Profesora del Máster de Dirección y transformación de clínicas de Instituto IDEOD, CEO y cofundadora de Dental Data y Directora Ejecutiva de Angloben Digital Economy. Experta en análisis de datos de clínicas dentales. Desarrollo de ecosistemas digitales en el sector sanitario. Inteligencia de negocios dentales. Diseño de cuadros de mando integrales para clínicas dentales.
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FUENTE ORIGINAL DE LA PUBLICACIÓN
REVISTA GACETA DENTAL – SEPTIEMBRE Número 283
Los procesos de evaluación del desempeño: de lo individual a lo organizacional
Si preguntas a un propietario de clínica sobre su equipo de odontólogos, afirmará con total rotundidad que su equipo es del más alto nivel. Pero esta afirmación, ¿es una creencia o una realidad medible objetivamente?
La proliferación de propietarios -odontólogos o no- que asumen el modelo de negocio de las clínicas odontológicas como una inversión y no solo como una profesión impone una evolución del modelo de medición del desempeño de la clínica como organización empresarial. El sector odontológico ha experimentado una evolución sin precedentes, numerosos nuevos actores han alterado la propia composición del tejido económico, tradicionalmente dominado por pequeñas clínicas familiares. El nuevo modelo de clínica tiene unas exigencias empresariales mucho mayores que los modelos más tradicionales de la clínica-autoempleo (autónomos). Exigencias que suponen nuevos retos en cuanto a la profesionalización en la dirección como venimos incorporando desde el Máster de Dirección y transformación de clínicas dentales de IDEOD, pero también en cuanto a la medición del talento, el elemento crítico y más voluble dentro de las clínicas: el equipo humano. El logro anida en procesos de evaluación del desempeño en los cuales se refleje no solo los resultados de la clínica como organización, sino en los méritos individuales de las personas que trabajan en la clínica.
¿Cómo contribuir a la solución de ese desafío, considerando las dificultades inherentes en la propia gestión de personal? En este artículo avanzaremos hacia planteamientos de medición que permitan alcanzar la conexión entre recursos, indicadores y estrategia, en los planos conceptual y técnico organizativo mediante parámetros medibles que hoy sumen al cambio de poderes en las clínicas, que en su visión más tradicional se gobernaban según el gabinete y sus necesidades. El planteamiento requiere nuevos métodos, obligando a la planificación estratégica, así como al control en la gestión, a través de indicadores tangibles cuantitativos y cualitativos cada vez más preponderantes ante la impronta del desarrollo de la economía del conocimiento, donde el “sentido de compromiso y pertenencia” de los empleados y colaboradores es un indicador de calidad en el servicio al paciente.
El desempeño individual de los empleados y de los colaboradores debe ser por tanto considerado como “conductas estratégicas” en el plan de trabajo individual al alcance de los objetivos estratégicos, y ser tenidas muy en cuenta en el sistema de evaluación del desempeño estratégico empresarial para poder afirmar con rotundidad cuan buenos son nuestros trabajadores y colaboradores y, sobre todo, saber dónde tenemos mayores necesidades de mejora.
Hasta el momento, los niveles de exigencia más habituales se centraban en el equipo auxiliar o de atención al paciente, siendo el gabinete el gran olvidado o el más difícil por ser más complejo en su análisis. En los modelos empresariales de organización clínica, los odontólogos/as o colaboradores externos suelen ser una figura al margen o ajenos a la gestión y estrategia de las clínicas con un método de dirección implantado. Es el momento de integrar a los odontólogos/as en la ecuación, poniendo el foco en estas figuras clave para la calidad y productividad dentro del gabinete, comenzando a evaluarlos, no con un modelo estático sino con un sistema que requerirá unos parámetros flexibles, evolutivos, acordes a cada perfil, dependientes de la especialidad odontológica que desarrollen y la propia propuesta de valor de la clínica.
La medición de las cualidades de los odontólogos vinculados al desempeño estratégico organizacional entraña la mayor dificultad que existe dentro del modelo clínico empresarial, ya que falta unidad o ajuste entre ambos desempeños, el organizacional y el individual. Esta cuestión se evidencia en la inexistencia de vínculos entre los odontólogos-colaboradores, la estrategia de la clínica y los indicadores de gestión/control.
Creando un equipo a ciegas
El primer problema lo tenemos en la propia configuración del equipo de la clínica. Los modelos de medición, control y/o protocolización se aplican de forma más habitual a los empleados con perfiles de auxiliares, higienistas, recepción o coordinadores. En la dirección de las clínicas está cada vez más extendido el marcar sistemas de retribución por objetivos y, por tanto, parece que existe una mayor profesionalización de la gestión de estos recursos clave. Es decir, si se sabe qué deben aportarnos, seremos capaces de exigir un conocimiento/experiencia en la fase de captación y contratación, así como en los controles periódicos de medición de desempeño, alineados a los objetivos individuales y a los de la clínica.
Las clínicas carecen de información objetiva sobre los odontólogos que incorporan a su equipo: contratan a ciegas.
Pero donde se hace un mayor acto de fe es en la incorporación de odontólogos-colaboradores al equipo de la clínica. A pesar de ser los recursos clave que mayor coste tienen, son los que más a ciegas se contratan en las clínicas, son los grandes desconocidos y, a la vez, el punto más vulnerable.
¿Cuáles son las mayores dificultades que encuentran las clínicas respecto a los odontólogos-colaboradores?
- Configurar un equipo multidisciplinar que cubra todas las especialidades odontológicas.
- Implicarlos en los objetivos de la clínica, primero porque rara vez existen objetivos individuales relativos a lo que se espera de cada colaborador y, segundo, por la visión tradicional del colaborador externo (ponen el foco solo en su trabajo).
- Plantear una estrategia que permita la retención del talento, falta comunicación y escucha sobre lo que esperan profesionalmente o sus aspiraciones.
- Las negociaciones en las retribuciones se hacen absolutamente a ciegas, se tiende a cerrar un acuerdo sin conocer realmente lo que se gana o se pierde.
- Falta de disponibilidad de horas semanales que requiere la clínica, tendiendo a crear cuadrantes de alta complejidad operativa y dificultando las citas con los pacientes.
- La sensación de ser propietarios del paciente. ¿Los pacientes son de la clínica o del colaborador?
Todos estos elementos dificultan enormemente una dirección adecuada, la sostenibilidad y el mantenimiento de la calidad en el servicio al paciente. Esta situación es grave y urge el cambio de visión. Por parte de los propietarios, se debe activar un modelo de medición de desempeño más allá de la producción del mes y, por parte de los odontólogos, abrir la mente y ser conscientes que el propietario está arriesgando un capital y que forma parte de una organizació
¿Cuáles son las cualidades más buscadas en los odontólogos?
- Habilidades comerciales y comunicativas.
- Capacidad para diagnosticar en su especialidad y derivar casos a compañeros.
- Proactividad formativa.
- Actualización en técnicas y habilidades digitales.
- Eficiencia en gabinete.
- Asistencia a congresos/sociedades.
- Planificación detallada de los casos de pacientes.
- Coordinación interconsulta con otros profesionales.
- Productividad de su tiempo de trabajo.
- Anotar en el programa de gestión los resultados y actuaciones pertinentes sobre el paciente atendido.
- Compañerismo/colaborador con resto de compañeros.
- Implicados en los objetivos globales.
Un odontólogo/a con estas cualidades será altamente codiciado y marcará una clara ventaja competitiva como profesional y en la clínica.
Métricas sobre la calidad de nuestros odontólogos/as
Una clínica adecuadamente dirigida debe saber qué esperar de cada odontólogo-colaborador: ni todos serán altamente fidelizables, ni la clínica requiere altas dedicaciones en horas de todos sus especialistas. Deberemos conseguir de cada uno/a lo mejor, diseñando un modelo de medición por cada recurso según sus fortalezas, hacerles partícipes de lo que se espera de ellos, que se sientan clave en los objetivos y resultados de la organización, a la vez que crecen y evolucionan en sus objetivos individuales.
Pasar de la ceguera a una visión clara: estará en manos de los directores, como analistas y estrategas, y de los odontólogos/as como recursos clave de la clínica, que evolucionarán en sus habilidades y cualidades.
El acto de fe se resuelve incorporando un modelo de medición y análisis de la productividad y calidad del servicio.
El indicador de productividad de la calidad de nuestros odontólogos es una medida que se utiliza a través del tiempo para determinar el rendimiento de sus tareas o procesos dentro de la clínica, tanto en fases de diagnóstico como en fases de producción. Los indicadores de calidad permiten medir y evaluar el desempeño de nuestro servicio hacia el paciente, así como cuantificar el logro de metas, validando estrategias y responsabilidades con los perfiles de referencia en la clínica. Es, por tanto, la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño en sus procesos de trabajo la que muestra las variaciones sobre las cuales se deberían tomar acciones correctivas o preventivas. La pertinencia, accesibilidad, continuidad, oportunidad, seguridad, eficiencia, evolución, efectividad, coordinación y eficacia son algunos de los atributos de calidad que se pueden medir a través de los indicadores de control sobre los odontólogos/as.
La calidad se mide indirectamente, mediante la selección de aspectos o características que la representan. Para que la calidad de la prestación del servicio en gabinete tenga consistencia, se deben definir los indicadores a partir de estándares establecidos que permitan medir las diferencias entre éstos y la realidad observada, es decir, el espejo ante el que mirar y comparar la realidad de nuestro gabinete. Definiremos el ideal o el más alto nivel que consideremos para, una vez marcado este estándar, realizar comparativas entre la realidad y el objetivo.
A partir de este espejo, definiremos indicadores de calidad que nos permitan tener una medida objetiva de la calidad del desempeño de los odontólogos dentro de gabinete. Algunos de los más comunes son: número de tratamientos repetidos, retrasos en la cita planificada o el número de citas necesarias para acabar un caso. Podemos utilizar numerosos indicadores de calidad, incluso cualitativos, pero cada uno de ellos deberá transformarse en un indicador cuantitativo, ya sea una suma o una tasa porcentual. El indicador se vuelve así en una expresión matemática.
La ventaja del uso de indicadores sobre cualquier otro método es que traducen la realidad en cifras cuya interpretación no se presta a discusión, transformando nuestras creencias en verdades demostrables objetivamente. Desde www.dentaldata.es hemos creado una nueva herramienta digital de medición de la productividad y calidad de los odontólogos/as, “Digital Skills”, que permitirá a los propietarios de clínica conocer la realidad de su gabinete gracias a los indicadores de medición desarrollados.
Estos indicadores de medición se agrupan en 6 secciones:
1. Evaluación de experiencia y formación
2. Evaluación en habilidades de diagnóstico
3. Evaluación en técnicas utilizadas en gabinete
4. Evaluación en coordinación y colaboración
5. Evaluación en gestión y organización
6. Evaluación en datos objetivos del gabinete
Los indicadores de calidad tienen un propósito doble: proveer información que sea trazadora de la calidad de la atención en el sistema de medición y promover procesos de mejora individuales y en la clínica como organización.
Conclusión
Los indicadores de la calidad y la productividad permitirán no solo evaluar el desempeño de nuestras actividades, metas, estrategias y responsabilidades con odontólogos-colaboradores sino establecer acuerdos con ellos que los fidelicen a la clínica como socios estratégicos, acordar planes de formación especializada, evolucionando sus técnicas en gabinete, integrarlos en las dinámicas de trabajo interno o responsabilizándolos de los resultados. En definitiva, siendo conscientes de las potencialidades y necesidades de cada individuo, seremos capaces de plantear procesos de cambio y mejora que redunden en cada profesional, en la clínica a nivel global y, de forma indirecta, también en nuestros pacientes.
